Uma frase ficou comigo depois de uma rodada de grupos focais com empreendedores do Porto Digital. Um deles, numa turma mais avançada, disse sem rodeios: “Eu não preciso de mais mentoria, eu preciso de cliente.” Não era uma queixa contra a mentoria. Era um sinal de que a empresa havia mudado de estágio e de que aquilo que fazia sentido antes já não respondia da mesma maneira às suas necessidades. Como não somos uma aceleradora de startups, o recado nem era para a gente.
Venho desconfiando cada vez mais de programas de aceleração que começam pelo cardápio e não pelo diagnóstico. Em muitos deles, primeiro vêm os workshops, o pitch, o networking, e só depois se tenta encaixar empresas muito diferentes dentro da mesma sequência. Isso resolve um problema de operação do programa. Não resolve necessariamente o problema da empresa.
Um artigo recém-publicado na Small Business Economics, de Shelly Lev-Koren e Miriam Erez, me deu uma forma mais precisa de nomear esse incômodo. As autoras acompanharam 90 startups, distribuídas por 11 turmas de um mesmo acelerador, da entrada ao programa até dois anos depois. A pergunta era direta: por que algumas empresas ganham muito mais com a aceleração do que outras?
Mentoria só funciona quando vira mudança
A resposta exige uma distinção que a conversa sobre aceleradoras costuma atropelar. Conhecimento prévio de produto segue sendo a variável que mais explica desempenho, quem chega mais preparado tende a ir melhor no Demo Day e depois dele. Mas desempenho e aprendizado são coisas diferentes. Quando o recorte passa a ser o que a empresa efetivamente aprendeu com o programa estruturado, o resultado se inverte: quem sabia menos no início é quem mais ganhou. Empresas em fase de tração extraíram pouco conhecimento novo do currículo coletivo, porque já carregavam a base que ele oferece. O programa foi igual para todas. O que cada uma tinha a ganhar dele, não.
A mentoria confirma esse padrão por outro caminho. Ter mais reuniões com mentor, isoladamente, não garantiu nada. O efeito só aparecia quando a startup transformava aquele feedback em mudança concreta, um pivô deliberado de produto ou de estratégia. Receber orientação e conseguir incorporá-la são coisas diferentes, e o dado só confirma o que a frase daquele fundador já denunciava na prática. Em outras palavras, o que funcionava para o Early Stage não funcionava para quem já estava se consolidando em fase de investimento.
Aceleradoras de startups funcionam para quem?
Foi exatamente esse tipo de diferença, entre o que uma empresa nascente precisa e o que uma empresa com tração já validada precisa, que nos fez separar, no desenho do ecossistema aqui em Pernambuco, dimensões distintas de atuação em vez de tratar todo mundo pela mesma régua. Historicamente, nossa atuação esteve concentrada no early stage. Quando uma empresa avançava para uma fase de tração, captação e investimento, entrava em outro tipo de jornada, normalmente atendida por aceleradoras de startups e investidores. O que começamos a perceber é que havia ali uma lacuna específica: empresas que já não precisavam do mesmo apoio de quem estava começando, mas ainda precisavam de instrumentos para acessar mercado, capital e escala.
Isso também ajuda a explicar por que programas bem avaliados podem gerar resultados muito diferentes entre empresas da mesma turma. O desenho pode ser bom e, ainda assim, entregar pouco valor para uma startup que já ultrapassou o estágio para o qual aquele conteúdo foi concebido.
Por isso venho gostando cada vez menos da pergunta “aceleradoras funcionam?”. Ela é ampla demais para produzir qualquer resposta útil para quem já está no mercado. A pergunta melhor é: funcionam para quem, para resolver qual problema, em que momento da empresa? O recurso certo, para a empresa errada ou no momento errado, continua sendo um recurso mal utilizado.